他，是清華紫光的創業者，確立方向、統一商號，令“紫光”成為中關村最知名的品牌之一；他實現了0和1的突破，一手促成了清華旗下兩家上市公司；他也曾頭腦發熱做出過錯誤的判斷，但是，他本本正正做人，兢兢業業做事，無論功過得失，他都坦蕩面對，問心無愧。還原歷史，他是紫光最初也是頗為精彩的奠基人
“我現在講的這些故事，都是我掏了學費的，幾千萬元甚至上億元的學費，損失很大。我不希望我這個學費交完以後，一點兒收穫都沒有。所以，我把這些故事講給你們聽，你們誰有一點收穫了，都算是幫我把這個錢賺回來了。”記不清這是第幾場培訓了，但是，張本正在面對企業的時候，幾乎每一次培訓開場，都會說這樣一段話。
3月初的一天，張本正在北京民協的接待室裏接受了記者的採訪，他曾經的頭銜是清華紫光股份有限公司總裁、清華紫光的創業者，現在則是北京民協常務副會長兼秘書長。從一個企業家到為企業家服務，在角色轉變的同時，他也從兩耳不聞窗外事，一心埋頭做企業，轉變為認真總結功過得失，鼓勵企業跨出企業邊界，多學習多總結少失誤少走彎路。“我退下來以後，經常想一個問題，我那些經歷是很多企業家都會遇到的。如果你不反復去琢磨這些事，然後告訴企業家們，後來的創業者走到那兒還得栽跟頭。”他說。
在接待室的四壁上掛著“中關村企業家商事調解中心”的字樣，中關村20多位有經驗的企業家包括張本正都是調解員，調解中心幫助解決企業之間的商業糾紛。“我們調解案件成功率85%左右，執行率100%。效果很好。”比起執掌紫光時候的倔強堅持和果斷，現在每天面對民協大小事務，幫助企業解決各種現實問題的張本正，部下們對他的印象是“溫和的老頭”。然而，在和他共同回憶創辦紫光時的點點滴滴，記者深切地感受到了他作為企業家筋頭巴腦的那股子韌勁兒。他為人正派，敢做敢當，正如文章開頭所提到的那樣，他在肯定自己為紫光發展所做出的貢獻的同時，也絕不抹殺和粉飾自己的決策失誤。
創辦紫光，他為推動高校成果轉化所做的工作永遠地記錄在中關村和高科技產業發展的史冊；而他作為北京民協第四任秘書長，將這個重要的民營企業支撐平臺做得有聲有色，為全國民營科技組織樹立了榜樣。
接受安排跨出清華融入創業
1987年，國務院發佈進一步推進科技體制改革的決定，提出“雙放”政策：進一步放活科研機構；進一步改革科技人員管理，放寬科技人員的政策。民營科技企業的發展出現了新的轉機。1988年2月底，中央聯合調查組完成了《關於中關村電子一條街調查報告》。同年，中共中央書記處候補書記溫家寶在年初視察中關村電子一條街後，3月份傳達了財經領導小組對“中關村電子一條街”調查報告的意見：北京“中關村電子一條街”興辦的高技術產業的經驗值得重視，可以在總結它們經驗的基礎上，制定一個建立高技術產業開發區的條例，從政策上做出規定。
在經歷了清理、整頓的1986年之後，北京市民營科技機構從700多家下降到400家，所以，1988年所發生的一系列變化，尤其是中央對於中關村發展的肯定，使得這一年對於民營科技事業的發展來說具有極其重要的歷史意義。由少數先知先覺的改革者們所發起的這一場體制機制創新的波浪，正在演變成為席捲整個中國的一個浪潮。
而此時，張本正是清華大學科研處的副處長。對於一牆之隔的中關村所發生的變化，他早有耳聞目睹。但是，和當時大學裏大多數人對於“騙子一條街”的看法一樣，張本正對於“中關村電子一條街”民辦科技企業的行為不太理解。“長期以來，大學給人的感覺就是教書育人、搞研發的地方，應該對學術、對培養人才做貢獻，而不該去做其他方面的東西，否則給人的感覺就是不務正業。”張本正說。1986年，倪振偉創辦海華公司，為了企業，他被迫放棄了清華大學教授的身份。足見當時大學對於創辦企業這一新生事物持有多大的抵觸態度。
 
但是那個時候，清華大學校長張孝文的思想卻很通達，在中央肯定“中關村電子一條街”這個新生事物之後，他意識到大學辦企業的重要性。讓誰來做這件事呢？在當時大學就是育教治學的沉重的學術氛圍之下，沒有人會主動請纓去做與“商”字沾邊的企業，中國傳統歷史崇尚“學而優則仕”、“商賈為末”的思想千百年來根深蒂固。張孝文以前曾分管科研處，此時，他想到了張本正。
一是，張本正在科研處工作3年多，對全校的科研成果比較瞭解。歷年積累下來的科研成果，有的屬於國家專案，有的屬於橫向聯合合作的專案，他最清楚成果完成的情況和已有的積累；二是，中關村的發展源自於陳春先到美國矽谷和128公里考察後的思考，做高科技需要對國外市場有一定的瞭解，而張本正此前在美國布魯克海汶國立實驗室做過一年訪問學者，對國外的情況比較瞭解；三是，張本正為人正派，基於對他的瞭解，張孝文校長認為他可以勝任這一工作，同時又信任他不至於惹出政治或經濟方面的問題。如今，也很難具體說得清當時張孝文校長是經過了怎樣的一番深思熟慮，反正，他是選定了張本正。
1988年，張本正48歲，3年多的副處長工作已經奠定了他邁向處長的下一步。當張孝文將他叫到校長辦公室，提出讓他參與創辦校辦企業時，他感覺這個選擇會將正蒸蒸日上的自己給邊緣化，當即表示“不願意”。
校長問他為什麼，張本正回答說：“在我思想裏，很不喜歡經商這項工作。”校長說：“沒想到你年紀不大，思想倒挺守舊的。現在高科技企業是新生事物，你怎麼會有這樣的想法。你回去想想吧，想完再來找我。”談完從校長辦公室裏出來正好是11點，出了門張本正就想，肯定沒戲了。那個年代，作為幹部沒有選擇，只能服從組織的安排，這是基本覺悟，沒有什麼可討價還價的。“我這人當時很固執，但是我心裏很有數。雖然明白肯定要接受，但是我沒有表現出任何積極性。校長給我24小時，我就在第二天11點準時踏入校長辦公室的門檻。”張本正以此來宣洩一種不情願的情緒。他說：“校長，我想完了，第一，服從……”本來他還想說“第二，不喜歡。”但是，校長打斷了他，“第一服從，那好，第二我不聽了，你回去自己消化吧。”
就這樣，張本正脫離了原來的事業軌跡，受命參與組建清華大學科技開發總公司，並出任常務副總經理。在他接受這個安排之後，張孝文校長交代了他兩句話：“第一不許有經濟問題；第二不能有政治問題。”在此後的1989年，很多中關村企業捲入了那場風波，但是張本正沒有；他在位14年，歷經無數次審查，沒有出現一點經濟問題。他完成了清華大學的交托，亦未辜負校長對他的信任。而對於他本人來說，張本正這個名字本來只會記錄在清華大學浩淼的歷史裏，卻在中關村的歷史上塗抹上了濃重的紫色。
初探市場明確三大戰略方向
張本正接受組織安排的同時，也在不斷說服自己：創業是一件對清華以及對國家經濟發展都有利的事情。當他說服自己之後，他又用這套理論去說服其他人。於是，1988年7月，當清華大學科技開發總公司（這就是紫光的前身）成立的時候，張本正親自起草了新華社通稿，歸納了大學辦企業的3條理由：第一，大學每年有很多科技成果，論文寫完了成果就被束之高閣，而另一方面，企業界找不到技術，因為技術和市場是不對接的。通過企業行為，可以把大學的研究成果和企業界的需求結合起來；第二，市場經濟是大勢所趨。學生就需要去適應市場，學校辦企業，等於建立了大學和經濟接軌的一個平臺，對於培養人才的市場感覺大有裨益；第三，大學教育經費嚴重不足，如果能夠通過技術轉化為學校帶來收益，將可以補充教育經費的不足。
第一個因素是當時科研院所和高校普遍存在的客觀現象，同時也是促使很多科技人員縱身跳下創業的大海的一個重要原因；而經費不足也是當時的共性問題，包括秦革在航太502所支持下創辦康拓都說明，當時由於我國經濟發展落後，科研經費和教育經費投入都非常少。無論是清華紫光還是北大方正，在企業籌辦的初期，幫助學校緩解經費不足的現實難題都是一個重要的原因。
就這樣，張本正正式踏入事業轉捩點。相比之前中關村的大批創業者來說，張本正的創業應該是具有先天的資源優勢和良好的資金條件。民營科技企業在創業初期幾乎不名一文，需要通過淘金來逐步進行資金積累，以實現企業的滾動發展。而清華大學科技開發總公司背靠著清華大學這棵大樹，先天具有產品和技術推廣的品牌優勢和信譽度，而且學校又給了企業150萬元的啟動資金。再加上守著清華的科研成果，雄厚的家底就保障了企業比較容易生存下來；而企業裏的工作人員40%是清華大學畢業的學生，技術力量和人才優勢也非常突出。
正是因為有很多成果又不缺錢，在創業初期，張本正的探索和管理是非常粗放的，回憶起當初的情況，他說：“剛開始創業，我們採取的方式是‘廣種薄收’、‘東方不亮西方亮’。我記得當時公司不是很大，三四個人一個小組，共有30多個小組在推廣技術。當年小組實現人均利潤2萬元，第二年能實現3萬元，專案就繼續；不行就換掉。現在想想很可笑，但是當時確實土壤很肥沃，成果很多，所以就能生存下來。”利用清華大學的成果和人才優勢，企業邁出了第一步，這樣邊走邊試，一晃就是5年。就在短短5年的時間裏，張本正帶領企業實現了超過1億元的營業收入，利潤也超過1000萬元。
1993年，清華紫光（集團）總公司成立。伴隨著這一調整，紫光的業務發展模式也明確了。張本正說：“做了三五年下來，我們就發現這樣的模式不行，因為市場變化了，競爭激烈了。不捏緊資源，不集中優勢兵力的話，很難在市場上生存。你用3個人和別人一個公司去碰撞，肯定是吃虧的。所以，做企業必須‘有所為，有所不為’。”於是，經過調整的紫光集中精力主要做三大板塊：資訊電子、生物制藥、環保產業。“調整最主要還是因為市場競爭激烈，業務太分散了，企業很難在市場中搏殺，所以必須捏緊拳頭去開拓。調整之後，紫光仍然是IT為主，IT業務占公司收入的70%，環保占了不到20%，醫藥占10%左右。這樣的調整，對於紫光的發展上臺階很有益處，否則總是一個小組一個小組地分散做專案，即使有成功的，失敗的代價也太大，企業缺乏競爭力。”張本正說。今天，紫光股份繼承發展了資訊電子方向的業務，而浦華環保（前身是紫光環保）則在環保產業的發展方向上樹立了一面旗幟。
塞翁失馬創立紫光自有品牌
2008年，中關村科技園區成立20周年，一項關於中關村歷史功勳人物和產品的大型調查結果顯示，紫光掃描器入選成為“中關村十大歷史功勳產品。毫無疑問，掃描器是紫光品牌的最佳載體，正如聯想和電腦的關聯一樣，紫光這個品牌是和掃描器緊緊聯繫在一起的，而這個自有產品的創立者，正是張本正。
紫光從開始創業就代理臺灣的掃描器。1985年，清華承擔了一個“863”專案，即漢字識別。當時電腦通用的語言是英文，沒有漢字識別軟體，掃描中文之後，一張紙就變成一張圖片，無法編輯。在清華研究出來中文OCR識別軟體之後，掃描檔的漢字識別精度達到99%。因為這項軟體技術，紫光代理臺灣品牌的掃描器賣得非常火，當時佔有中國大陸37%的市場份額。
然而沒有想到的是，在合作8年之後，1996年張本正發現，只要在紫光銷售掃描器的城市裏，都有臺灣廠商開設的廠家直銷店面。“當時辦企業很幼稚，我們做了8年代理，就沒和廠商簽訂過一個像樣的代理協議，都是君子協定。”張本正說。可是，廠商違背君子協定，極大地傷害了紫光的利益。為此，張本正和臺灣老闆坐在了談判桌上。
張本正提出了兩個可供選擇的解決辦法：一種是劃江而治，江南由廠商直銷，江北由紫光代理；第二個方案是仍由紫光獨家代理，雙方簽定協議，廠商可以要求紫光一年必須完成的銷量，如果紫光做不到，廠商可以引進新的代理。面對張本正提出的解決方案，臺灣老闆無言以對。雖然看似在談判桌上贏了，但是，臺灣廠商卻繼續自行開拓市場。就連當時他的部下、負責大陸市場銷售的幾個管理人員都生氣甚至要罷工，認為老闆這麼做他們無法做人。但是，臺灣老闆情願員工辭職，也要繼續為利益而放棄合作夥伴。
這個時候，紫光不得不正視是否創立自己品牌掃描器的問題。經過很長時間的論證，張本正決定試水自有品牌掃描器。當時最大的顧慮就是掃描器市場是臺灣品牌的天下，突然冒出一個國產品牌，市場是否能夠認可和接受。1996年，紫光開發並推出了國內唯一的國產掃描器品牌紫光Uniscan系列掃描器，填補了國產掃描器的空白。“沒想到，僅僅一個月的時間，市場就認可了這個新來報到的品牌。因為全國各地都有紫光的銷售網點，產品迅速通過管道滲入市場，不到半年，紫光掃描器就成為市場老大了。”此後，紫光加強和德國愛克發，以及臺灣另外一家企業進行進一步的技術研發，以避免掃描器產品技術落後於人。紫光自有品牌掃描器，銷量最高的時候，市場佔有率曾達到33%。
說到自有品牌掃描器，就不能不提張本正為紫光發展所做的一個巨大的貢獻——確立品牌並統一商號。“當時，通過調整期以後，紫光已經慢慢形成一定的規模了，開始逐漸認識到確立品牌和統一商號的重要性。那個時候，四通的廣告可厲害了，鋪天蓋地，當時中關村所有的人都知道四通那個冒著火花的廣告創意；聯想的品牌，知名度也非常高。我認為，出去推廣產品，沒有好的品牌，很費勁。”張本正回憶說。
統一商號是件困難的事情，張本正也曾遭遇到反對。1996年涿州會議，是關於紫光和張本正報導最多的事件之一，甚至有媒體提出“杯酒釋兵權”的說法。實際上，統一商號的確不可能在企業內部迅速達成一致，但是，張本正表示，當時的涿州會議上，30個人當中只有兩個人堅決反對。
一個是清華三艾公司，其1988年成立，很早就創立了自己的品牌“三艾”。三艾公司認為，花了兩三年時間做品牌，投入廣告也花了一些錢，集團現在新創立品牌就要統一，不能接受。直到現在網上有一些當年清華三艾公司的宣傳痕跡：《中國包裝》1993年04期有文章介紹北京清華三艾電腦系統公司；1994年《中國電腦用戶》01期，還能查到《“清華三艾”杯ITbase知識大獎賽揭曉》的消息……還有一個是清華紫光和清華電腦系合辦的公司，由於兩家各占50%股份，因此，公司認為沒有必要使用“紫光”這個統一的品牌。
所以，當時涿州開會並沒有就統一商號達成完全統一。對於三艾公司，張本正給出3年時間，如果3年之後三艾的品牌比紫光品牌還有優勢，則保留“三艾”品牌。但是1年之後，紫光品牌的勢能凸顯出來，“三艾”品牌卻會被看做是個小公司，所以，三艾公司也使用“紫光”品牌了。此後，和電腦系合辦的公司也同意統一商號了。“因為這是市場行為，誰都願意信任大品牌。”
在中關村科技園區成立20周年“中關村二十大影響力品牌”調查中，“紫光”榜上有名。今天的成績，無疑承載著張本正過去14年的努力。
北雁南飛文化理念彌補劣勢
1989年下半年，試驗區一些民營科技企業“南移”到珠三角、福建沿海，“孔雀東南飛”的現象引起了北京市領導的高度重視。1990年，由北京市科委和試驗區組成的聯合調查組，先後到珠三角、福建沿海對中關村“南移企業”進行調研。
此時，清華紫光創立並逐步發展起來。原本背靠著全國一流的高校，人才是紫光最大的優勢，可是，很快張本正發現，因為校辦企業缺乏民營企業靈活的機制，對於人才的吸引力越來越弱。剛開始辦企業，紫光有40%的員工是清華畢業的；然後到了逐漸做大以後，清華畢業生的比例不到5%。與此同時，企業南移，也同時帶著技術、人才和資金南移，南方靈活的管理機制和高昂的工資水準更突顯了中關村所存在的一些劣勢。在從優勢到劣勢的轉化過程中，張本正敏銳地發現，“人是技術載體，誰擁有了人才，誰就在科技競爭中獲勝。”
1991年，張本正提出“人才工程”的概念。為此，他跟一個作家戲謔地說，文學界有沒有專利的問題，“人才工程”這4個字是我杜撰的，我要申請“專利”。在張本正提出“人才工程”的時候，中國的漢字還沒有這種組合方式，沒有這個說法。直到第二年5月4日，《中國青年報》刊發的一篇報導中，提出了“人才工程”。聽起來是一個非常龐大的戰略體系，但是在當時的時代背景之下，提出“人才工程”多少是有點無奈的。張本正說：“當時深圳很牛，為了吸引人才，許諾3年就給一套住房，裏面包括全套電器，月薪3000元以上。當時我們一個月才掙五六百元。在那樣的背景下，我們要留住自己的人才，又打不出一張物質的招牌，逼迫我們提出一些理念上的創新。”
與此同時，張本正提出了“四大”的企業文化：大事業的追求、大舞臺的胸懷、大艦隊的體制、大家庭的感受。直到今天，這四條仍然是紫光文化中重要的組成部分。“當時確立這樣的文化，就是為了吸引有志青年到紫光來。我們是為了創立一番事業，探索高校是否能夠辦出優秀的企業，建立一個平臺，一個可以施展才華的地方。”張本正說。無論是中關村的文化還是清華大學的文化，都聚集著一批具有理想的科技人才。他們不是為了追求錢，而是為了理想希望在改革開放的大好環境下做出一番事業。因此，張本正的這些文化理念合乎知識份子的胃口，當時確實起到了一些作用，得到了一些人的認可。
張本正之所以這樣想就是因為，他自己就是個知識份子。雖然當初是被動上崗，但是，在改革的浪潮中，他執掌企業的嘗試，讓他萌生出一定要做出一個優秀的校辦企業的新理想。1990年、1991年兩年，曾有一個日本商人，兩次專門把張本正叫到日本去，遊說他跳槽，當時開出的價格是年薪50萬元。“那個年頭，50萬年薪！”今天說起來，張本正的聲音仍然有所提高，即使放在當下，50萬元的年薪也是具有誘惑力的。但是，張本正面對高薪誘惑，很平淡地說：“我非常感謝你的好意，但是我覺得清華大學培養我這麼多年，現在校長讓我出來辦企業，企業沒幹好，我就走了，給自己找個好的前途，這不符合我做人的原則。”他聽完以後很不理解：“你現在掙多少錢？”當他得知張本正一月就賺五六百元，二話沒說，坐車帶著張本正在東京轉，讓張本正看到他所擁有的一棟棟樓。他說：“你張先生和我比，智慧不差，可是待遇差太遠了。”說到這裏，張本正大笑起來。拒絕了財富，他一點兒也不認為是損失，“那番話是我的真情流露。我當時覺得，我是要為清華做出個好的企業的，絕不是給我那點錢我就滿足了。我身邊很多人，他們都知道我不可能給他們那麼多錢，因為我自己也掙得很少，但是，紫光有一個舒心的環境，能夠為大家提供一個幹一番事業的舞臺。”
在張本正退位之後，有人評價“四大”文化為四大皆空，確實過於苛責。只靠理念是不可能永遠留住人才的。沒有實現股權改造，是他最大的遺憾。儘管在紫光的後幾年，他一直在為實現員工持股而努力爭取，但最終都沒有獲得通過。至今，高校企業的股權激勵問題依然沒有得到解決。對於張本正來說，留下的是一道他所不可能解決的體制問題。儘管如此，他現在以企業服務工作者的身份，繼續在為此呼籲。
從0到1促就兩家上市公司
原清華大學黨委書記、教育部副部長陳希認為，張本正對清華有兩個貢獻，第一是實現了“0”的突破，當時清華沒有上市公司，張本正拿到了第一個指標，清華同方於1997年上市；第二實現“1”的突破，所有人都認為清華大學不可能出現兩個上市公司，1999年，清華紫光成為清華大學旗下第二個上市公司。
企業的發展都有那樣的階段，就是技術儲備、人才儲備都相對完善，一旦有資金注入，企業就會實現飛躍式發展。張本正說：“過去企業的經營，是在計劃經濟為主導的經濟體制之下，企業都是在市場的邊邊角角去找點飯吃，進不了國家的主戰場。當時國家有規定，專案如果不進入國家主要計畫專案裏去，你連貸款都拿不到。”張本正比較早地就關注到了這件事。1994年，紫光有3個專案進入了北京市計畫大本。這意味著紫光可以獲得國家6000萬元的貸款額度。“通過專案列入國家計畫得到政府資金扶持，紫光的發展上了一個臺階：原來是百萬量級的水準，現在至少達到了千萬量級的水準。所以，3年以後，1996年，我就拿到證監會的上市指標，這說明那幾年紫光的發展速度很快。”張本正說。
第一次國家貸款支持使5年分散經營之後的紫光邁上了一個臺階，上市則是紫光要邁上的更高一級的臺階。而張本正抓住了這一機會。
“上市這件事情，中關村這個地區很怪異，大家做企業的敏感度還是不太夠，除了四通、聯想和方正分別在香港上市，北京最早在國內上市的公司叫比特。”這家公司1996年上市，2003年報道稱，“主營資產進進出出、實際控制人來來往往，比特科技經歷了眾多變故之後，只剩下一個背負3億多元其他應收款的空殼和撲朔迷離的未來。”儘管中關村對於上市缺乏感覺，但是，張本正卻對上市非常看重。1996年他就提出紫光上市，並順利從證監會拿到了A股上市指標。由於沒有這方面的知識和經驗，他通過與十幾家券商接觸，比對方案的同時也瞭解了資本市場的運作以及企業上市的各種利弊。
1996年拿到紅頭文件之後，張本正就帶領全部四十幾個中層幹部到五臺山開會，做戰前動員和準備。動員會上他還以抽了個下下簽調侃，他說：“我今天抽了個下下簽，這可能是我們大戰在即，給我們指揮員潑一盆冷水，說明我們前面還有很多困難和不可預見的問題，千萬要做好準備。”不想，因為種種原因，最終上市的是清華同方而不是紫光。
在上市這件事上，張本正秉持著不達目的誓不休的倔強，為了避開一些他所不願看到的問題和矛盾，他寧可放棄上市。當時，紫光的員工們對上市充滿了期待，他們憧憬因此分到一筆內部股，至少也是一套房子。他們甚至認為，張本正放棄上市是在傷害他們的利益。今天想來，張本正認為放棄這個機會有考慮不周的一面，“我那個時候不知道怎麼那麼鬼迷心竅，也許因為我做企業一段時間以後特別自信，我覺得沒問題，紫光一定能夠上市。”1999年，張本正終於拿到了當年北京上市8個指標以外的一個。北京市有大量國企，而清華紫光又是中央單位的公司，拿到指標的難度就可想而知。儘管當時大家都認為張本正在同方上市之後再實現紫光上市根本是癡人說夢，但是，他卻在同方上市兩年之後，就將紫光送上了資本市場。至今回想起來，張本正說：“第一個指標還是非常珍貴的，它畢竟是在紫光最需要錢的時候獲得的。但是從清華的角度來講，卻實現了兩家上市公司。我覺得做過的事情就做過了，我從來沒有後悔過，而且我還是把紫光的品牌塑造出來了。”
對於解決資金問題、助推紫光大踏步發展的這兩大功勞，如今張本正只是平淡地說：“其實，每個企業家所做的事情總會有一些歷史和特定環境下的局限。所以，人這一生被人誤解，是正常現象，因為你就是你，別人不是你，你在這裏想的事情，別人不會知道。但是，走過的歷史都有腳印，一切都用事實來說話。總的來說，這兩件事也是我比較運氣。企業的發展需要資金的支持，我在尋求資金支持的時候，還是把握住了機會，使紫光能夠實現快速發展。”
服務民營總結失敗共用經驗
當記者問到做紫光14年的決策失誤時，話音未落，張本正已經果斷地回答說：“有啊，有。”充分顯示了他不回避現實的坦率個性，他能夠直面自己在其位時的功與過。而張本正之所以到民協去工作，當初最根本的想法就是“總結總結中關村成功的經驗，包括失敗的教訓，讓之後的創業者少走點彎路。我在北京民協秘書處的前兩年，主要就是組織顧問團為企業講課，通過企業家自己的實踐體會來和新的創業者分享經驗。”
對於張本正來說，最大的過失就是上市後的盲目多元化經營，耗費了大量資金，使得紫光的發展脫離了原來謹慎和按部就班的軌道。
“紫光一下子從資本市場拿到那麼多錢，卻沒有真正從根本上做好準備去把這5億元花好。我經常講，一個團長，現在把你派去當營長，你會遊刃有餘，因為你知道怎麼帶這個團隊；如果讓你直接當軍長，你可能很困惑，或者需要一段時間去感悟和體味，才能把軍長做好。如果沒有這種心理準備和實踐，你可能就把這個軍長當得很糟糕。企業也一樣，原來有1億元資產，你玩得還行，突然有6億元了，而張本正和你的團隊還是那幫人，我覺得紫光從心理準備到幹部準備都不是很完善，還沒有駕馭一個6億元企業的能力。”張本正在言談間經常會用到“你張本正”這樣的說法，說明他是一個善於思考和總結，又能夠直面過失的企業家，他說，“我後來特別深地領悟到柳傳志的觀點，一個產業你能不能幹，要畫3個圈：你的業務方向怎麼樣、你有沒有領軍人物、你的資源夠不夠。畫了3個圈，交叉在一起就能幹，缺一個就不能幹！如果我們當時要畫圈，有些專案我們就不能幹，因為沒有領軍人物。可是那個時候我們投了很多專案，比如醫藥的專案，一下就投了2億多元，在延慶建了一個很大的藥廠。但是實際上紫光在醫藥上並沒有做很多的技術準備和幹部準備，那麼投資就是盲目的，存在決策失誤。”
實際上張本正是個審慎、不輕盲從的人。在上個世紀90年代企業資金匱乏，發展急需資金支撐，但面臨突如其來的數億元資金，急於投入求得增值回報時，你難免不衝動。從這個意義上，是因為有錢了導致張本正不冷靜的決策。在上市之後迅速開展多元投資是很多企業家都存在的共性問題，張本正不斷將自己的這段失敗經歷拿出來和眾企業家分享，就是要讓大家明白，有錢之後要更加謹慎。而且，針對中國資本市場的融資模式，張本正提出，“融資應該可以根據企業需求少量多次融資，這樣比他一次性融資，資產翻幾倍，從企業家管理角度來說更有利。”
“其實我覺得我還有一個最大的失誤，就是我這麼多年辦企業，幾乎把所有眼睛都放在企業內部了，沒有到外面轉一轉走一走，這是我栽跟頭很重要的一個原因。現在中關村仍然有很多企業埋頭做研發，不聞窗外事。這是一個非常錯誤的概念。其實，花1/3的時間去和別人溝通，你都不虧。你當老闆的，成天陷入公司具體事務證明你的管理是有問題的。多看看外部環境，看看別人都在幹什麼，然後多聽聽別人的經驗。有多少失敗經驗多總結總結，那是財富。”現在回頭想想，張本正才意識到，悶頭做事給自己帶來了很多問題。張本正“是100人辦企業，清華大學10000人監督”。但他悶頭做事導致校內溝通不好，很多人誤解他，甚至認為他不服管、難馴服。這樣直接使得企業在很多事情的辦理過程中遭遇不必要的阻礙。
“其實辦企業我遺憾挺多的。還有一點就是我是學工科出身的，直接就做了組織的管理，缺了很多課。如果當初去學點經濟管理、市場行銷，會有助於我把紫光做得更好。企業第一把手缺課的話，會帶來很多麻煩，尤其創業初期，可能會直接影響企業的命運。所以，我現在看著很多企業家做企業就著急。搞技術出身，產品也不錯，但是市場總也開拓不了，就是因為他很難跟別人合作，老覺得自己是老大。這是現在中關村的共性問題。企業家一定要意識到，缺市場這門課，會給企業的經營和發展帶來很大的麻煩，尤其我們工科出身的人，必須要補市場和經濟管理的課程。”
如今，張本正還肩負著天使投資人的職責，負責“中關村企業家天使投資聯盟”的企業專案審查工作。所接觸的企業越多，他越能感覺到，走過來的企業家們成功的經驗和失敗的教訓對於新的創業者具有多麼重要的借鑒意義。他將紫光的經驗與企業家共用的同時，也希望，能夠有人真正地潛心研究中關村企業，好好總結出企業的失敗案例和教訓，這將能使更多的企業少走彎路、少栽跟頭。